Toplam Kalite Yönetimi Danismanligi ( ISO 9001 :2000)
"  Tatmin Degil, Mest Etmek"

  Sinirlarin ortadan kalktigi, rekabetin ön plana çiktigi degisen dünya kosullarinda bütün kuruluslar ürün   ve hizmet kalitesinde sürekli daha iyiyi aramak ve daha iyi olmak zorundadir.

  Müsterilerin seçenek imkanlari ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karsi hosgörüsü giderek   azalmaktadir. Müsteriler artik standartlara uygun, beklentilerini asan ürün ve hizmetleri topluma,   çevreye saygili, müsteri için en iyisini yapmaya hazir, satis sonrasinda rahat bir diyalog kurabilecegi ve   kendi çalisanini tatmin etmis, güler yüzlü kuruluslardan temin etmektedir. Müsterilerin bu davranis   biçimi ister istemez Toplam Kalite Yönetimi Felsefesini getirmektedir.

  Ikinci zorlayici unsur ise rekabettir. Gümrük duvarlarinin ve korumaciligin kalkmasi sonucu   müsterilerin alternatifleri çogalmakta ve uluslararasi kuruluslar küresellesen dünyanin her yerinde   rakip olarak karsimiza çikmaktadir. Kuruluslar yok edici rekabet karsisinda varliklarini sürdürerek   kar edebilmek ve basarili olabilmek için rakiplerden bir adim önde ve devamli daha iyinin arayisi   içinde olmalidir.

  Üçüncü zorlayici etken maliyetlerdir. Memnun olmayan müsteriler yüzünden kaybedilen satislar,   garanti giderleri, hatalarin sonradan giderilmesi için ayrilan fonlar, verimsiz ve uzun süreçlerin getirdigi   gecikme ve maliyet artislari, isi bizzat yapan kisilerin pratik önerilerinin dikkate alinmamasi gibi   konular   aklimiza tek bir çözüm getirmekte ve Toplam Kalite Yönetimini zorunlu kilmaktadir.

  Bu amaçla yönetimin kararliligi ile:

  Müsteri ihtiyaçlarini tatmin etmek üzere
  Sürekli bir iyilestirme mantigi ile
  Bütün çalisanlarin ilgi ve katilimi ile
  Is süreçlerinde mükemmel bir performans elde edecek
  bir sistematigin kurulmasi ve islemesini saglamak gerekmektedir. Bu konuda genis birikime sahip   danismanlarla çalismak en önemli rekabet avantaji olan zamanin, etkin kullanilmasini saglar.

  Müsterilerin Memnuniyeti

  Toplam Kalite anlayisina göre, sirketler ancak müsterileriyle ilgili tam ve dogru bilgilere sahip   olduklari derecede onlara sunduklari ürün ve hizmetleri gelistirebilirler, aksi takdirde harcanan   çabalar gerçek katma deger yaratmaz ve sirket için arzulanan karlilik ve büyüme hedefleri   tutturulamaz.

  Toplam Kalite'nin hayata geçirilmesinde sirketlerin atmasi gereken birincil adimlardan biri, en degerli   varliklari olan müsterilerinin memnuniyetinin ölçülmesidir. KENT, bu dogrultuda sirketlere asagidaki   genel basliklar altinda müsterilerinin memnuniyetini arastirma hizmetleri sunmaktadir:

  Istekler ve Beklentiler
  Ürünler ve Hizmetler
  Güvenilirlik
  Sirket Imaji
  Rakipler

  Çalisanlarin Memnuniyeti

  Bugünkü çalisma ortaminda sirketler daha yenilikçi ürün ve hizmetleri kaliteli, ucuz ve zamaninda   müsterilerine sunmak zorundadir. Bunu yapabilmek için kritik bazi yetenekler sirkette hazir   bulunmalidir. Sirketlerin benzer araç gereç, sermaye, hammadde vb. kullandiklarini düsünürsek, farki   yaratacak en önemli unsurun kritik fiziksel ve zihinsel yeteneklerini gelistiren ve koruyan çalisanlar   oldugunu anlariz.

  Çalisanlari mutlu olmayan, yaptigi isten gurur duymayan kuruluslarin müsterilerini memnun etmesini   bekleyemeyiz. KENT, bu dogrultuda sirketlere asagidaki genel basliklar altinda çalisanlarin   memnuniyeti arastirma hizmetleri sunmaktadir:

  Üst yönetim ve liderlik
  Direkt bagli olunan ilk yönetici
  Sirket yönetimi ve iletisim
  Sirket imaji
  Yapilan is
  Çalisma ortami
  Kisisel ve kariyerdeki gelismeler

  Is Etkinliginin Degerlendirilmesi
  Hangi Yönlerimizi Nasil Iyilestirebiliriz?"

  Etkinlik Degerlendirme, bir kurulusun faaliyetlerini ve is sonuçlarini; is mükemmelligini esas olan bir   modelle kiyaslayarak, kapsamli, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Ülkemizde bu   model Is Mükemmelligi Modeli olarak benimsemistir. Maas, ücret ve sosyal yardimlar .

  Bu uygulama ile kuruluslar kuvvetli yönlerini ve iyilestirmeye açik alanlarini belirler, iyilestirme   faaliyetlerini baslatir ve gelismeleri sürekli izleyerek planlarini gözden geçirirler.

  Etkinlik degerlendirmesi bir kurulusta özellikle Toplam Kalite yolculugunda etkin bir ögrenme araci   olmakla birlikte, ayni zamanda kurulusun güçlü ve iyilestirmeye açik alanlarini belirlemek, Toplam   Kalitenin kurulus için ne anlam ifade ettigini ögrenmek ve kurulusun Toplam Kalite yolculugunda ne   kadar yolu oldugunu ve diger kuruluslarin nerelerde oldugunu belirlemek için de mükemmel araçtir.

  KENT' in Katma Degeri

  Degerlendirme sürecinin etkinligini saglamak
  Öncelikler üzerinde tüm çalisanlarin anlayis birligini saglamak
  Uygulanabilir faaliyet planlari olusturulmasini saglamak
  Uygulama destegi saglamak

  Etkinligin degerlendirilmesinde bireysel algilamalar degil, gerçeklerin göz önüne almasi, bütünsel   bakilmasi, iç hedeflerle ve dis kuruluslarla kiyaslamanin aliskanlik haline getirmesi, çesitli iyilestirme   çalismalarinin günlük faaliyetlerle bütünsellestirilmesini kolaylastirilmasi ve sürekli olarak yapilanlari   gözden geçirerek islerin nasil daha iyi yapilabilecegi konusunda kurulus çalismalarini zorlamasi gibi   yararlar vardir.

  Degerlendirme Projelerinin Asamalari

  1. Karar ve Baslatma
  2. Ilk Duyuru
   3. Planlama
   3.1. Degerlendirme Ekibinin Olusturulmasi
   3.2. Egitim
   3.3. Degerlendirme Ekibi Tarafindan Yapilacak Hazirlik Çalismalari
   4. Degerlendiricilerin Departmanlarinda Seçilen Kisilerin Bilgilendirmesi
   5. Görüsmeler Sonrasi Hazirlik Çalismalari
   6. Degerlendirme
   7. Uzlasma
   8. Proje Komitesi Ile Degerlendirme Toplantisi - Önceliklerin Belirlenmesi

  Bu yaklasim ile Is Mükemmelligi modelinde yer alan kriterler dogrultusunda iyilestirmeye açik alanlar   çikacak ve iyilestirme planlari yapilabilecektir.

  Degerlendirme Sonrasi

  Liderlik, çalisanlar, müsteriler, çevre, süreçler ve is sonuçlari alanlarinda detayli iyilestirme firsatlarini   ortaya çikaran özdegerlendirme çalismasindan hemen sonra belirlenen iyilestirme alanlarinin üzerine   gidilmesi gerekir. Özellikle çalisanlarin beklentilerinde yasanacak artis somut girisimler ile   karsilanmadigi takdirde isletme yarardan çok zarar görecektir.

  Bir master plan konumundaki özdegerlendirme sonrasinda iyilesme/gelisme kararlarinin uygulamaya   alinmasi farkli bir yaklasim gerektirir. Uygulamada basari için isletme genelinde sahiplenme,   kaynaklarin üst yönetim tarafindan harekete geçirilmesi ve denenmis bir uygulama metodolojisi   baslica unsurlardir.

  KENT' in Strateji, Is Mükemmelligi ve Kurumsallasma hizmetleri iyilestirme uygulamalari için sonuca   yönelik destek saglamaktadir.

  Yeniden Yapilanma
  "Siradanlik Degil, Etkinlik"

  Belki de son yillarin en çok uygulanan yönetim tekniklerinden olan "Yeniden Yapilanma"      (Reengineering) sirketlerin is performanslarini önemli ölçüde artirma araçlarindan biridir. Yeniden   yapilanma, organizasyonlarin stratejilerini etkin ve verimli olarak hayata geçirebilmeleri için süreçlerin,   bilgi teknolojisi kullaniminin ve organizasyon yapisinin yeniden tasarimin gerçeklestirilmesidir.   Yeniden yapilanmada dört anahtar kelime vardir: Temel, Radikal, Çarpici ve Süreç.

  Yeniden yapilanan organizasyonlar, maliyet, kalite, hizmet ve hiz gibi çagimizin en önemli performans   ölçülerinde çarpici gelismeleri hedeflemektedir. Çalisma modeli dört temel üzerine insa edilmektedir:

  Yeniden Yapilanmada, Deger Katan Aktiviteler, Deger Katmayan Aktiviteler ve Deger Katmayan   Ancak Gerekli Olan Aktivitelerin irdelenip bunlarin elenmesi, basitlestirilmesi, birlestirilmesi,   otomatize edilmesi veya taserona verilmesi, kisaca etkinlestirilmesi esastir.

  Birçok yeni yönetim tekniginde oldugu gibi yeniden yapilanma çalismalarinda hem olumlu hem de   olumsuz sonuçlar bulunabilmektedir. Dünya çapindaki sirketlerin kritik is süreçlerinin performansini   2-3 kat iyilestirmeleri kayda deger getirilerdir.

  Bunun yani sira yeniden yapilanma çalismalarinin %67 gibi büyük bir çogunlugunun basta konulan   hedeflere ulasamadiklarini gösteren arastirmalar da vardir. Birçok genel ve özel sebebin yaninda,   sorun sirket kültüründe ve davranis biçiminde yaratilamayan kökten degisikliklerde yatmaktadir;   KENT, sirketlere yasamlari boyu kullanacaklari, kendilerine uygun strateji ve metodlari olusturmayi   ve degisim yönetimini ögretir.

  KENT olarak yeniden yapilanma çalismalarimizi yönlendiren baslica ilkeler sunlardir:

  Yeniden yapilanma çalismalari ancak dogru konumlandirildiklarinda sirketlere önemli katma deger   saglanir.
  Yeniden yapilanma öncelikle operasyonel etkinlik saglamaya yöneliktir.
  Strateji belirleme ve organizasyonel gelisme yeniden yapilanmadan farkli yaklasimlar gerektirir.
  Yeniden yapilanma çalismalarina baslamadan önce iyilestirme hedefi belirgin olmalidir.
  Yeniden yapilanma çalismalari tepe yönetimin sponsorlugunda ve sirket çalisanlari ile danismanlarin   sayi, bilgi, deneyim açilarindan dengeli olduklari ekipler tarafindan gerçeklestirilmelidir.

  KENT ILE ÇALISANLARIN KAZANÇLARINDAN ÖRNEKLER
  Yeniden Yapilanma Deneyimlerimizden Örnekler

  Topluluk sirketlerinde finansal süreçlerin yeniden yapilanmasi
  Petrol sirketinin is süreçlerinin yeniden yapilanmasi
  Uluslararasi içecek sirketinde is planlama ve promosyon süreçlerinin yeniden yapilanmasi
  sirketi is süreçlerinin yeniden yapilanmasi
    KALITE KAZANIMLARI

  Raporlamada el degistirme 15 kisiden 4 kisiye indi
  Hesap kontrolü ve mevzuat süreçlerinde etkinlik artisi saglandi
  Mal ve hizmet alimlarinda hatali sevkiyatlar önlendi
  Pazarlama plani sürecinde %8 insan gücü tasarrufu saglandi
  Fiyatlandirma sürecinde %17 insan gücü tasarrufu saglandi
  Ihale sürecinde el degistirme 29 kisiden 16kisiye düsürüldü
  Sirket yönetiminin stratejik planlara ve diger çalismalarina daha fazla zaman ayirabilmesi için sirkette   gerekli ortam olustu.

  Sürekli Iyilestirme

  "Hiçbir sey Mükemmel Degildir"

  Sürekli büyümekte olan sirketler karsilastiklari problemlerin çogunu çözerek bugünlere gelmistir.   Ancak söz konusu problemlerin kurumsal ve sistematik bir yaklasimla ele alindigini söylemek zordur.   Bazi kronik problemlere kesin teshis konulamamakta veya uygulamadaki güçlükler nedeniyle sadece   geçici önlem alinarak çalismaya devam edilmektedir. Bu yaklasim, zamanla "kalitesizlikten dogan   maliyetlerin artmasina" ve "operasyonel etkinligi azaltici" sonuçlara yol açmaktadir. Bütün bu   sorunlarin ve fazladan aktivitelerin bedelini ise genellikle "müsteriler" ödemektedir.

  Bütün bunlari gerçeklestirmek geleneksel yaklasimlarla mümkün degildir. Organizasyonlarda sürekli   olarak iyiye gitmenin temel ögelerinden birisi Kalite Iyilestirme firsatlarinin belirlenmesi ve   çözülmesidir.

  Çözümleme belli bir sistematik içinde ve özellikle

  problem çözme teknikleri
  istatistik
  takim çalismasi

  teknikleri kullanilarak sürekli uygulanmalidir. Böylece süreçlerin yapisinda zamana bagli olarak önemli   iyilesmeler görülecektir.

  Sürekli Iyilestirme, Kalite Iyilestirme Ekipleri QIT tarafindan gerçeklestirilir. Bu gruplar sirketin   kalite, maliyet ve teslimat konularinda iyilestirme ve gelistirme yapmak için öncelikli problem   alanlarina yönelik kurulan sistematik ve esgüdümlü gruplardir. QIT' ler, uzmanlar, orta kademe   yöneticileri ve icrayi bizzat gerçeklestiren kisilerden olusan 5-8 kisilik çalisma gruplaridir. Bir ekip   liderinin baskanliginda kurulan grup üst yönetim tarafindan onaylanan bir problemi analiz etmek ve   çözmekle görevlidir. Üst yönetim problemin seçiminde stratejik öncelikleri dikkate alinir.